Em muitas empresas, é comum ouvir gestores reclamarem da falta de “braços” para executar as tarefas apontadas em suas descrições de cargo. A queixa, no entanto, muitas vezes revela mais sobre a incapacidade de liderança e gestão do que sobre a real necessidade de mais funcionários. O problema não está na quantidade de pessoas disponíveis, mas na falta de criatividade, empenho, e no uso de metodologias e ferramentas administrativas e tecnológicas modernas e eficazes. Em vez de buscar soluções inovadoras, arregaçar as mangas e trabalhar, muitos gestores preferem culpar a suposta escassez de recursos humanos, regrando-se por uma cultura de ineficiência e mediocridade.
Certa vez acompanhei o caso de um diretor de marketing que dobrou, literalmente, a quantidade de funcionários do setor em relação à mantida por seu antecessor. Apesar disso, a produtividade despencou, com ele sempre reclamando da falta de pessoal de qualidade. Esse é um comportamento sintomático de gestores que agem como burocratas, sem raciocínio crítico ou visão estratégica. Eles se limitam a administrar o presente, sem pensar no futuro, e acabam se tornando um peso para a organização. E, mais grave, algumas vezes sobrevivem por anos ou mesmo décadas em seus cargos, drenando recursos e fazendo com que a organização fique para trás em relação à concorrência.
Não é de hoje que teóricos como Peter Drucker alertam para a importância de líderes que saibam pensar e tomar decisões estratégicas. Drucker defendia que o papel do gestor não é apenas supervisionar tarefas, mas criar um ambiente no qual as pessoas possam ser produtivas e inovadoras. Corroborando essa visão, em seu livro Ação Administrativa (1951), William Herman Newman alertava que a administração eficaz depende do uso estratégico de técnicas organizacionais e de gestão para alcançar objetivos, enfatizando a importância de planejamento, coordenação e liderança.
Do mesmo modo, Michael Porter, referência em estratégia empresarial, enfatiza que o diferencial competitivo de uma empresa está na capacidade de pensar estrategicamente, e não apenas na execução mecânica de tarefas.
Fernando A. Ribeiro Serra indagou em seu livro Administração Estratégica (1999): “(…) o que uma organização deve fazer para alcançar o sucesso? Ela precisa ser capaz de otimizar recursos e atividades, assim como criar um modelo competitivo que a permita superar os rivais”. Isso esclarece que, na verdade, o mercado não precisa de mais “braços”, mas de cérebros. Não importa se o trabalho é braçal ou intelectual, o que faz a diferença é a capacidade de pensar, resolver problemas e agregar valor. Ferramentas de inteligência artificial, metodologias ágeis e sistemas de organização eficazes estão disponíveis para quem tem a vontade de aprender e se adaptar. No entanto, muitos gestores preferem se acomodar, perpetuando práticas ultrapassadas e ineficientes.
Outro ponto crucial é refere-se à mentalidade (mindset, em inglês, como alguns preferem). A pergunta “Para quem você trabalha?” deveria sempre ter a resposta: “Trabalho para mim”, significando que, independentemente do cargo ou da empresa, o profissional deve zelar por sua reputação e pelo valor que entrega. O nome de cada um é seu maior patrimônio no mercado, e é ele que garante oportunidades futuras. Quem entende isso não se limita a cumprir ordens, a trabalhar o mínimo necessário para manter o emprego, mas busca constantemente melhorar, inovar e se destacar.
A solução para a falta de produtividade nas empresas não está em contratar mais pessoas, mas na mudança da mentalidade de gestores e equipes. É preciso abandonar a postura de funcionário burocrático, que apenas cumpre tabela, e adotar uma atitude empreendedora, focada em resultados e inovação. O futuro pertence a quem pensa criticamente, e não a quem apenas executa. Afinal, em um mundo cada vez mais competitivo, o diferencial está na capacidade de usar o cérebro, e não apenas os braços.
