Na complexa teia da gestão empresarial, um fenômeno psicológico sutil, mas poderoso, pode minar a tomada de decisões eficaz: a dissonância cognitiva, teoria desenvolvida por Leon Festinger na década de 1950.
Este desconforto mental surge quando nos confrontamos com informações ou ações que contradizem nossas crenças ou valores. No contexto da gestão, essa dissonância pode levar a comportamentos contraproducentes. Imagine a seguinte situação: uma pessoa sabe que fumar faz mal à saúde (cognição 1), mas continua fumando (cognição 2). Essas duas cognições são dissonantes, pois a ação de fumar contradiz o conhecimento sobre seus efeitos negativos. Essa dissonância gera um desconforto psicológico e, para tamponá-la, o fumante adota, por exemplo, justificativas irracionais que sabe não ser verdadeiras: “fumar me ajuda a relaxar e lidar com o estresse”; “muitas pessoas fumam e são saudáveis”; “quem não fuma morre do mesmo jeito”.
Nas empresas, um dos cenários mais comuns da dissonância cognitiva é a persistência em decisões equivocadas. Diante de evidências claras de que uma estratégia ou projeto está fadado ao fracasso, mesmo os gestores mais inteligentes podem resistir em mudar o curso. A admissão do erro gera desconforto, e a mente busca justificativas – inclusive falaciosas – para manter a decisão original.
Outra manifestação da dissonância cognitiva reside na retenção de funcionários com baixo desempenho. Um gestor pode hesitar em desligar um colaborador que não entrega resultados, especialmente se investiu tempo e recursos em seu desenvolvimento e, principalmente, se defendeu com unhas e dentes a sua permanência na empresa, elogiando-o veementemente. A ideia de que esse investimento foi em vão gera dissonância, levando à esperança (muitas vezes infundada) de que o funcionário “vai melhorar” ou à criação de tarefas menos relevantes para justificar sua permanência.
A resistência em mudar de opinião sobre iniciativas defendidas com veemência é outra armadilha da dissonância. Quando um gestor defende publicamente uma ideia ou estratégia, mesmo que posteriormente ela se mostre ineficaz, mudar de posição pode ser interpretado como fraqueza ou falta de convicção. Para evitar esse desconforto, o gestor pode se apegar à decisão original, ignorando os sinais de que ela não está funcionando.
Há inúmeros exemplos de dissonância cognitiva no âmbito da gestão. Na década de 1990 a IBM investiu pesadamente no OS/2 como seu sistema operacional de próxima geração, mas acabou perdendo para o Windows. Houve uma resistência interna significativa em abraçar completamente o Windows, posição defendida apaixonadamente pelo CEO. Outros casos emblemáticos são o da Nokia e da Blackberry, quando do avanço do iPhone. Desculpas, desculpas e mais desculpas quase acabaram com a primeira e fizeram com que a segunda fosse à bancarrota.
Para mitigar a influência da dissonância cognitiva na gestão, é fundamental cultivar uma cultura de abertura e feedback honesto. Incentivar o questionamento construtivo, valorizar a diversidade de opiniões e criar um ambiente seguro para admitir erros são passos cruciais. Além disso, a consciência do próprio viés e a disposição para reavaliar decisões à luz de novas informações são qualidades essenciais para um gestor eficaz. Evitar que a teimosia ofusque a razão é fundamental para navegar no complexo mundo dos negócios e garantir o sucesso a longo prazo.
Em oposição, a prática de “atirar no mensageiro” faz com que proliferem aquelas pessoas que só dizem o que o chefe quer ouvir, o que, decerto, em nada contribui positivamente para a o bom ambiente e a saúde empresariais.
